开店扩规模的坑,怎样才能避过?

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公司原本经营良好,扩大规模后旋即陷入亏损状态,甚至规模数倍于之前,但营收却不及当初,经纪人也频频离职,门店运营步履维艰……这是德佑店东老唐当前的困境,也是很多单体商业会面临的规模扩张陷阱。

该怎么破解?

商业世界,成功的企业一般都有各自致胜的秘诀,但失败的案例却总有着惊人的相似之处。因此无数商业领袖才会谆谆教诲后来者,“失败的教训要比成功的经验更值得学。”

对于老唐的难题,我们应该一事一议给出针对解;同时也应该抽象出共性,提炼能跨企业甚至跨行业应用的一般解。而这就是德佑《勇哥有约》升级版,《勇哥私董会》2021年第一期要实现的目标。

为此,德佑总经理刘勇请来了两位“帮手”——10年行业老兵、去年门店业绩超1800万的店东李维嘉,和勤奋好学成长速度极快、去年成交单量天津第一的店东李安,共同为老唐纾困,同时也为破解规模扩张带来的经营亏损提供新解题思路。

扩大规模需三思而行

老唐2015年大学毕业后进入了房产经纪行业,凭借着聪明好学和拼搏努力,很快就成为了公司业绩第一名。2017年老唐创业有了自己的门店,2018年加盟德佑。靠着自己的努力与德佑的赋能,他的门店业绩很快就在当地名列前茅,门店经纪人数量也快速增长到了15人。

看着门店迅猛的发展速度,老唐动了扩规模的念头。

但在同行李安看来,此时却并非门店裂变的好时机。 “开新店就是要把老店成功的模式复制一遍,其中的关键就是要培养足够多的M(管理型经纪人,既做业务也带团队,既拿个人提成也享受团队分佣),靠M去复制成功经验。” 在他看来,老唐此时开新店过于盲目,因为他门店的成熟经纪人太少,而新人占比过高,架构不完整,管理层不明确。

李安进一步总结出了新人过多,会导致的问题:1、门店难以正常运行,起不到互助作用,2、因为缺少开单,店面氛围不佳;3、新人太多,分工会出问题。“一般来说,新人负责录入房源等角色性工作,老人负责成交,然后给新人分佣。在业务类型上,新人做租赁和新房业务更容易上手,而老人更关注二手房业务。如果新人过多,就无法采取这样的分工。”

为了弥补M的缺失,老唐从外部聘请了一位商圈经理全权负责新店的运营,然后让商圈经理执行老店的规则和制度,希望以此复制老店的成功。但这家店却很不成功,陷入持续亏损。“只执行规则和制度是不行的,缺少日常培训和赋能。说白了,这样的新店很难复制老店的成功经验。”李安分析道。

在开新店之前,因为老店经营业绩好,所以老唐的三个朋友想入股新店,但不参与门店经营。碍于面子,老唐接受了这笔纯财务投资。

但对此,李维嘉也有不同看法。“这也不太合适,三个陆续进入的合伙人没有分工。对于开新店而言,能在经营上带来贡献比纯投资重要得多,而最有效的贡献就是有能力培养出3个以上的M。”他认为,开新店的前提条件就是最少3个M加5个成熟经纪人。“但很多经纪人不愿意做M,根本原因是M招不来人,留不住人。为此我们成立一个5人HRBP团队,专门负责招人,而且借助德佑的经纪人培养基础设施搭建了自己的新人培养体系,帮助M培养新人。”

没有足够的M和成熟经纪人,但却拿了大笔资金,老唐在两个两两相隔平均5公里以上的热门商圈开了两家大店。结果可想而知,必定投入越大亏损越大。

“这里面还有一个重要的战略错误,就是三家店相隔太远,彼此之间无法联动。这对于本就人才储备不足的公司而言,更是雪上加霜。而老唐抽调老店的成熟经纪人去支援新店,导致宝贵的人才资源进一步分散化,老店也就跟着出现了问题。”在李维嘉看来,这就是老唐老店也出现亏损,整体三家店业绩还不如原来一家店的重要原因。

但以上这些过失并不是最致命的,因为这些都是一一对应的因果关系,注意到了及时改正就能规避。而真正致命的问题,其实出在绩效上。

绩效是压舱石,切忌“想动就动”

刘勇认为,绩效制定的首要原则是稳定。“一年之内尽量不要调整,2-3年后可以微调。与此同时,应结合激励方案,让团队对绩效有些新鲜感。”

1998年华为引入IBM全套管理制度的时候,任正非也说过相似的话:“必要的时候,要削足以适履,谁有反对意见谁就下岗。前两三年要僵化地遵守,以理解消化为主,两三年后才允许有适当改进。”

正是任正非对于制度稳定性坚如磐石的战略决心,才让华为从一家仿制类的生产型企业,进化成了全球领先的创新型科技企业。可见制度的稳定性,对于一家企业的重要性。

对于经纪门店,绩效制度就是最核心的制度,而且绩效牵一发而动全身的特性,决定绩效制度一旦出问题,必定就是系统性的灾难,无法通过改变一个参数就解决问题。因此绩效问题才是最致命,且最具通用性价值的。

老唐的问题就出在,频繁改动绩效制度,导致原本成熟的经纪人大量流失。“因为绩效的频繁变动,会让员工对公司失去信任,导致军心涣散。”李安总结道。

因为经营情况愈发糟糕,因此老唐后期所幸就出台了一系列绩效制度,仅新人的薪酬制度就出了4个选项。“规章制度太多,就等于没有制度。”李维嘉说道。

除了稳定外,好的绩效制度应该是怎么样的?

在李安看来,没有放之四海而皆准的完美绩效制度,要因地制宜,能做到“适合自己、稳定、大家满意”就是好的绩效。另外,绩效制度的本质就是平衡,而标尺就是要激励经纪人努力的行为,而不是由运气得来的成果。

具体实施的时候,李安把门店的成员分成了新经纪人、成熟经纪人、M和商圈经理4个角色,分别制定针对性的绩效制度:

对于新人,薪酬为无责底薪+量化任务的绩效奖金+较低比例的成交提成。因为新人刚开始很难开单,这样既能保障其刚开始能有收入,而且刺激其完成任务快速增长能力,同时低提成比例也能平衡成熟经纪人的情绪。3个月后,新人初步成熟后,就可以在低底薪+高提佣率,与高底薪+中等提佣率之间选择,保证其能根据实际情况平稳过渡。

对于成熟经纪人,就不再有底薪,但是有一个相对高的提佣比例。而且业绩分档,每月达到一定业绩额,就能拿到更高比例的佣金比例。因为成熟经纪人已经能稳定开单,对其而言佣金的激励价值要更大。

但刘勇提醒,阶梯式的提佣在激励效果上存在天花板,长期来看,门店需要在晋升制度上做好设计,优秀的经纪人要有成为合伙人的上升通道,能够享受整个门店利润,才能长久留下来。

对于M而言,除了个人提成,团队分佣外,李安每个月还会按业绩情况给其分配一定的贝壳币(可以用来在贝壳平台上获取商机)。因此除了激励,李安还给了M更多资源倾斜,帮助其获得更多管理抓手,从而让M打造自己的团队正向发展循环。

到了商圈经理层级,就不再需要做业务了,而是主要管理门店,因此其拿的是整个门店的业绩分佣。同时为了激励商圈经理,李安还设置了高底薪,而且是分阶梯的,门店业绩完成的越多,除了一定比例的分佣,还能拿到更多的底薪。

对于李安而言,这样的绩效制度是目前最适合自己当前状况的。但随着团队情况的变化,他也会对绩效制度做出微调,但不会大改。“绩效设立的原则,就是要让前20%的人满意,让中间40%努力,让新人能生存下去。”

绩效不是诱饵,绩效设定需前期测算

分享李安的绩效制度,不是为了让大家照着学,因为这个大概率只适合他的团队。而是让大家学习其中的思路,即绩效要能对不同的人都起到激励效果,而且对于核心的人员一定要有长效的激励设计。

但怎么才能设计出适合自己的绩效制度,李维嘉的思路很明确,就是好的绩效都是反复测算出来的。比如上面提到的新人薪酬,包括无责底薪+量化任务的绩效奖金+提佣,但底薪给多少新人才不易流失?绩效奖金要怎么设置才能引导新人最快速的学习成长?提佣比例定多高才能达到最好的平衡?

“新人大概率是无法给公司赚钱的,我们的核心目标就是能高成功率的培养出更多成熟经纪人。”因此李维嘉还要考虑,如何调配三项指标,才能既不大幅增加门店的财务成本,又能最大化地实现留人、培养人、激发人的目标。

别无他法,只能不断测算,最终调试出相对有效的绩效制度。对于成熟经纪人、M、商圈经理的绩效设计,也是相同的思路。

“绩效调整一定要有目的,并且要经过测算,才会有的放矢,才能达成目标结果。”同时刘勇也指出,“千万别靠高绩效去吸引人才,长期来看,这不是良性竞争,用高提成招来的人也会因为高提成而离开。而帮助经纪人获得成长,让他们更容易开单,有更好的发展机会,才能真正留住人。”

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